當前，企業(yè)正面臨著一個不穩(wěn)定的、不確定的、復雜的和模糊的（VUCA）的營商環(huán)境，傳統(tǒng)的管理方式和組織方式，可能難以快速響應VUCA帶來的市場變化。企業(yè)都希望在快速變化營商環(huán)境中，能夠更靈活地、更迅速地做出分析、判斷和決策，以便在短暫的窗口期內(nèi)能搶占先機并站住腳。因此，企業(yè)對組織的敏捷性有了更多期盼，敏捷組織的概念、模型等也孕育而生。
一、“敏捷組織”的概念由來上世紀80年代美國提出敏捷制造的概念，并在美國國防部的推動下，優(yōu)先在美國的軍工單位開始了敏捷制造的實踐。敏捷制造主要是采用技術(shù)集成、模塊化與可重組、柔性制造和軍工體的動態(tài)聯(lián)盟（相當于現(xiàn)在的供應鏈合作管理）等方式組織產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)，為適應這種生產(chǎn)方式，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、人力資源和供應商合作上都做出了相應的變革，這是最早稱之為“敏捷組織”的模式。2001年2月，美國17位致力于輕量級軟件工程的大師就“敏捷方法”達成了一個共識——敏捷宣言。這個宣言倡導“敏捷”的四大核心價值主張，提出了一十二項敏捷原則，就一直主導著全球互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和項目管理型組織的敏捷實踐的方向，其影響也同時擴展到其它行業(yè)和業(yè)務領(lǐng)域的團隊管理，敏捷組織的概念也由此而生，但更多還是指互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)采用Scrum、Spotify等方法進行工作或項目管理的組織。
而在敏捷組織的特征定義上，麥肯錫提出了敏捷組織應該具有五大特征，即共享愿景、團隊賦能、快速迭代、以人為本、技術(shù)領(lǐng)先。共享愿景（北極星）：組織有著明確的方向和目標，并得到所有成員的認同，成為大家努力的方向。團隊賦能：構(gòu)建了眾多小型的、高度授權(quán)的團隊網(wǎng)絡(luò)，這些團隊能夠快速響應外部環(huán)境的變化，每個團隊也都擁有完成任務所需的自主權(quán)?？焖俚和ㄟ^縮短決策周期和學習循環(huán)，將工作分解為小項目，快速執(zhí)行和迭代，以適應市場和技術(shù)的快速變化。以人為本：有著成熟的企業(yè)文化，鼓勵員工參與，領(lǐng)導層通過支持和服務員工，促進團隊高效協(xié)同工作。技術(shù)領(lǐng)先：重視并積極采用新技術(shù)，并利用技術(shù)提升產(chǎn)品、服務和運營的敏捷性，不斷進行技術(shù)升級和創(chuàng)新。麥肯錫為推廣其敏捷組織的概念，還相應提出了“北極星”（一套KPI體系）、敏捷領(lǐng)導力、敏捷文化等一系列概念，以支撐其敏捷組織的特征體系。
二、敏捷是組織的一種狀態(tài)
從敏捷制造到敏捷宣言，再到麥肯錫的敏捷組織，已經(jīng)40多年，但當今還是沒有一個明確的、比較權(quán)威的“敏捷組織”的要求、狀態(tài)或模式之類的概念。實質(zhì)上，敏捷只是組織的一種狀態(tài)，組織的敏捷和約束是一個自我調(diào)節(jié)的循環(huán)系統(tǒng)（見上圖），敏捷和約束的自平衡是系統(tǒng)的內(nèi)在本能。敏捷的組織，只是敏捷會多一點，約束會少一點。因此，從根本上來說，就不存在什么“敏捷組織”的模式，而是所有的組織都具有敏捷的特性。要提高組織的敏捷性，就需要針對具體的約束采取具體的方法，而且這些方法更多是以技術(shù)為主導，而不是組織模式的變革。比如豐田汽車的精益生產(chǎn)相較于傳統(tǒng)制造方式有著更高的敏捷性，豐田這種更高的敏捷性，是通過看板管理、追求更短的制造周期的改進、快速換型、多能工培養(yǎng)等等的工具和方法實現(xiàn)的，而豐田在組織結(jié)構(gòu)或組織模式上和大多數(shù)的企業(yè)并沒有什么顯著的差別，甚至在組織結(jié)構(gòu)的層級上還要多于一般的企業(yè)。
三、向抗日游擊戰(zhàn)學習，提高組織的敏捷性
對于提高組織的敏捷性，最值得借鑒的成功經(jīng)驗，是中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導的抗日游擊戰(zhàn)。然而，不管是“敏捷宣言”還是麥肯錫的敏捷組織等概念，都不太符合中國共產(chǎn)黨開展的抗日游擊戰(zhàn)的組織狀態(tài)。而抗日游擊戰(zhàn)的組織狀態(tài)，又是到目前為止最為敏捷的一種組織狀態(tài)，我們可以從抗日游擊戰(zhàn)的六大方針中借鑒到提高組織敏捷性的一些方法和原則：第一，組織首先要識別出哪些任務需要或適合采用敏捷方法。比如在抗日游擊戰(zhàn)時，主動靈活（敏捷）是針對進攻戰(zhàn)（而不是防御戰(zhàn)）、外線作戰(zhàn)（而不是內(nèi)線作戰(zhàn)）。對于企業(yè)來說，敏捷應該主要關(guān)注于非主營業(yè)務、非例行任務、項目任務等。第二，組織上要保證任務團隊能夠主動地、靈活地、有計劃地完成任務，這需要系統(tǒng)考慮決策權(quán)的獨立性。對于上述三個方面出現(xiàn)沖突時，優(yōu)先選擇爭取主動權(quán)，依次是靈活、計劃；對于計劃性，可以存在不嚴謹，但需要時刻關(guān)注計劃的變化并不斷完善。第三，敏捷和組織約束是一個自我調(diào)節(jié)循環(huán)，敏捷的任務和方法，就必須和組織的戰(zhàn)略和正常管理相配合，并要向管理的正?；l(fā)展，這和游擊戰(zhàn)要和正規(guī)戰(zhàn)相配合，并向運動戰(zhàn)發(fā)展是一樣的道理。第四，建立敏捷的工作原則、流程和紀律，以約束各個敏捷團隊任務的執(zhí)行，以及不同敏捷團隊間的協(xié)作。第五，確定正確的指揮關(guān)系。指揮關(guān)系會隨任務而發(fā)生變化，但每一次變化都必須明確，并且盡量保證指揮的現(xiàn)地、現(xiàn)事和現(xiàn)時。可見，組織的敏捷性，不在于組織的結(jié)構(gòu)或模式，而在于做事的方法（管理和技術(shù)）。當企業(yè)將組織的敏捷性進行模式化成敏捷組織時，實際上，約束也就同時增加了。
